Досвідом проходження програми вертикального розвитку управлінською командою UMG Investments поділилася HRD Ірина Разінкіна.
Практично всі лідери сьогодні знають, що вони роблять. Деякі лідери знають, чому вони це роблять. Але лише дуже невелика кількість лідерів знає те тихе місце в собі, те джерело, з якого народжується майбутнє — їхнє особисте та їхніх компаній. І діють із цього джерела«
Отто Шармер, «Теорія U»
Передумови
На думку Роберта Кігана, вченого з Гарварда та співавтора теорії вертикального розвитку, більшість проблем сучасних корпорацій пов’язана з тим, що складність навколишнього світу стрімко зростає, а складність психіки топ-менеджерів не відповідає складності цих зовнішніх змін — 80% дорослих, незалежно від їхніх позицій, залишаються на ранніх стадіях розвитку.
У 2016 році в компанії UMG, яка до цього моменту була вертикально інтегрованим холдингом, з керуючою компанією та активами у напрямі видобутку корисних копалин, була прийнята нова бізнес-стратегія та компанія розпочала трансформацію в інвестиційну. Це рішення призвело до кардинальних змін як з погляду бізнес-моделі, так і формування команди. Інвестиційний бізнес UMG Investments вимагає зовсім іншого рівня мислення не лише топ-менеджменту, а й усіх працівників. З кимось нам довелося розлучитися, у той же час прийшло багато нових людей, з абсолютно різним світоглядом, з різними культурами, і з цієї різноманітності культур нам необхідно було створити єдине ціле — створити нашу корпоративну культуру.
На одній із перших стратегічних сесій ми визначили, що візьмемо за основу модель «спіральної динаміки». Відповідно до цієї моделі у міру того, як людина росте та розвивається, її цінності змінюються. Чим вище рівень розвитку людини, тим вона більш емпатична. Вона починає більше розуміти в управлінні та лідерстві, вміє мотивувати інших людей та взаємодіяти з ними, краще справляється з конфліктами. Модель спіральної динаміки являє собою кольорову спіраль, де кожен колір є різною цінністю. Таких етапів-цінностей вісім.
Ми вирішили, що поряд із орієнтацією на результат для нас критично важливими цінностями будуть людиноцентричність, культура злагоди, співтворчості. Ці цінності є ключовими для «зеленої» і «жовтої» стадій, які і стали для нас цільовими. Для визначення стадії, де ми знаходимося, провели якісне дослідження і побачили весь спектр — від культури власності до культури творчості. Подібна ситуація була навіть на рівні топ-команди. Відповідно, першим стояло завдання занурити менеджмент в єдине смислове поле, щоб ми однаково стали бачити, як слід будувати відносини, приймати певні рішення, реагувати, щоб створювати саме ту цільову корпоративну культуру, яку ми хочемо.
І, безумовно, не секрет, що компанія, колектив, не можуть перевершити колективну ефективність свого керівництва, тобто без змін у рівні розвитку менеджменту про жодну зміну культури не може бути й мови. З огляду на це наш СЕО попросив запропонувати якусь програму, яка дозволить нам зробити такий глобальний стрибок, зрушення в парадигмі мислення, щоб топ-менеджери готові були мислити інакше.
Вибір програми
Є два шляхи розвитку. Більшість програм на ринку пропонують горизонтальний шлях: читаємо книги, проходимо тренінги, нарощуємо навички. Програми МВА також відносяться до класичних, горизонтальних форматів розвитку. Але є інший шлях, завдяки якому, якщо використовувати ІТ-термінологію, люди можуть отримати іншу операційну систему, за допомогою якої вони можуть інакше осмислити реальність. Досягти цієї трансформації, зміни нашої операційної системи ми й прагнули в межах програми, де зупинили свій вибір — програми вертикального розвитку лідерів.
Теорія вертикального розвитку визначає, як відбувається дорослішання людей, «дорослішання» дорослих або дорослішання его. Тобто фактично яким чином наше его чи ми, як люди, стаємо більш автономними, можемо набагато конструктивніше, адаптивніше поводитися, як наше мислення стає більш комплексним і складним. Відповідно до теорії, існує ряд рівнів, ряд логік, як і у спіральній динаміці, за допомогою яких люди осмислюють світ, за допомогою яких вони в принципі наділяють світ сенсом і сприймають його.
Раз ми вирішили рухатися до організації, яка матиме корпоративну культуру між «зеленим» і «жовтим» рівнем, то нам необхідно мати дуже високий рівень зрілості особистості керівників. Перестрибнути через стадію неможливо, навіть переступити на один щабель вище дуже складно. У цьому людині по суті ніхто не може допомогти. Можна лише створити середовище, що підтримує простір, в якому людина може спробувати подивитися на себе з боку, усвідомити свої психологічні захиси, подивитися, як вона взаємодіє з іншими та приймає рішення, тобто почати рефлексувати, розуміти, яким чином вона може дотягнутися до цих верхніх логік. І, відповідно, спробувати поекспериментувати, прожити, побути у поведінці та вирішувати завдання з вищих логік. Це саме те, що запропонувала нам програма вертикального розвитку «Перша дюжина».
Не тільки і не стільки знання описують стадію вертикального розвитку, вона бачиться авторам теорії набагато більш комплексно. Описати стадію можна через три ключові аспекти :
- Дія: як людина проявляє себе у житті, чого хоче, які цілі ставить, як до них рухається, як поводиться їх досягнення, як взаємодіє при цьому з іншими людьми, як відчуває своє тіло.
- Емоції: як людина відчуває життя, що про нього думає, які емоції проживає, наскільки усвідомлює себе, наскільки готова до рефлексії, наскільки відкрито взаємодіє з іншими з погляду емоційної відкритості.
- Мислення: як людина може осмислити реальність з погляду інтелекту, які шари реальності бачить, наскільки комплексно може оцінювати ситуацію, чи може бачити системи, якого сенсу надає своєму досвіду, яка логіка лежить за тією чи іншою дією.
Існує дев’ять стадій вертикального розвитку: імпульсивний, опортуніст, дипломат, експерт, досягненець, індивідуаліст, стратег, алхімік, об’єднувальний. На сьогодні два основні дослідники, які ці стадії вивчають, — Сюзанна Кук-Гройтер і Білл Торберт. Сюзанна називає стадії «стадіями розвитку», Білл Торберт називає їх «логіками дії». Ключове в обох випадках те, що для вирішення більш комплексних завдань, які пропонує нам сучасне життя, нам потрібне складніше комплексне мислення, яке присутнє на пізніших стадіях. Людина на більш пізній стадії може зрозуміти логіку дій у всіх попередніх, оскільки фактично містить у собі ці елементи. Вона краще усвідомлює себе, краще усвідомлює свою команду, розуміє, як управляти своєю енергією, як допомогти решті членів, може знайти опору у собі. І фактично може досягати більшого, перебуваючи в гармонії із собою та зі світом.
Навчання
До початку програми кожен учасник пройшов оцінку за методикою Leadership Circle. Отримав результат і детальний аналіз складових в індивідуальній бесіді з коучем.
На окреме представлення заслуговує співавторка та лідерка програми Олена Хоменко, унікальна експертиза якої поєднує багаторічний досвід керівництва багатонаціональними командами на трьох континентах, професійну підготовку коуча, отриману в CTI, та досвід коучингу керівників та їхніх команд у всьому світі. Олена — викладач CoActive Training Institute (USA), має ступінь Doctor of Business Administration та Executive MBA Chicago Booth School of Business. Завдяки її широкому досвіду запропонована нам програма була вже неодноразово випробувана лідерськими командами в інших країнах.
Олена Хоменко
У програмі чотири модулі, які логічно доповнюють один одного. Наша команда зустрічалася очно кожні 3 місяці на 3−4 дні у форматі виїзних сесій. Почали з усвідомлення логік дії, ментальних моделей, якими ми керуємось у житті, автоматичних звичних реакцій — перший модуль називався «Ростимо себе». Для багатьох учасників це був перший досвід занурення у себе, можливість подивитися збоку на свої моделі, оцінити їх.
На другому модулі «Ростимо інших» говорили про просування на індивідуалістичну та авторську логіку дії, багато працювали в парах над партнерською взаємодією.
Третій модуль «Ростимо системи» запропонував учасникам спробувати взаємодіяти із соціальними системами. Досить складний рівень. Він перевів нас у філософію системного мислення стосовно організацій. І в четвертому модулі, вже зібравши всі навички, всі канали взаємодії зі світом емоційно та тілесно, ми працювали над тим, як створювати стійкі стратегії, як сприймати майбутнє, як створювати умови для всіх людей та організацій для їх розвитку — модуль «Створюємо майбутнє».
Ретельно продумали кожен день програми. Починали дуже рано з практик ембодимент та медитації. Пробуджували тіло, розум, енергію. Ембодимент — це нова практика для управлінців, вона передбачає нерозривний союз тілесності та свідомості. Тіло впливає на наші думки і сприйняття себе, а змінити свої внутрішні якості можна лише якщо навчитися ними управляти. Наші сесії ембодименту проходили за участю сенсея через практики айкідо.
Після кожної робочої сесії було передбачено перерви на рефлексію. По суті ми запровадили таку дисципліну для нашої команди, як рефлексія. Ми навчилися рефлексувати індивідуально та колективно. Дуже багато у програмі ритуалів та структур, які учасники можуть забрати собі у повсякденне життя: турбота про енергію, осмислення того, що відбувається.
Після кожного модуля було завдання для нас як для команди відслідковувати якісь патерни поведінки у наших поточних взаємодіях, ставити один одному питання, нагадувати про домовленості, тобто ми вплітали отримані знання у наш щоденний досвід. Учасники також могли вибирати для себе індивідуальні експерименти для опрацювання та обговорення з коучем.
Важливою складовою програми була взаємодія коучів та учасників програми між модулями як у форматі колективних онлайн-сесій, так і у форматі індивідуальної роботи. Обговорення інсайтів, читання книг та перегляд фільмів, ретельно підібраних для цілей програми, робота над вибраними «експериментами» — все це дуже допомагало розхитувати поточні логіки дії та пробувати комплексніші логіки в безпечному середовищі колег.
Окремо відзначу книгу, запропоновану для підготовки до четвертого модуля. Цитату з неї винесла у підзаголовок матеріалу, бо для мене особисто вона стала справжнім відкриттям: «Практично усі лідери сьогодні знають, що вони роблять. Деякі лідери знають, чому вони це роблять. Але лише дуже невелика кількість лідерів знає те чисте місце в собі, те джерело, з якого народжується майбутнє — їхнє особисте та їхніх компаній. І діють із цього джерела». Коли я тільки-но прийшла в HR, бізнес і все, що пов’язано з емоціями, духовними практиками, медитацією, були абсолютно несумісними поняттями. Але зараз очевидним є тренд, який зближує ці області, і мене це дуже надихає. Повторюся, більшість програм розвитку вчать лідерів, що робити та як думати. Але не вчать, як відчувати, не допомагають знайти це джерело в собі, цю внутрішню основу, яка змушує думати і діяти. І питання, яке ми поставили собі як команда і яке для нас важливе: можливий внутрішній стан лідера, його якості (увага, мислення, свідомість) впливають на команду і результат більше, ніж всі його знання та навички? І сьогодні ми впевнені, що це так.
Результат
Програма за рік дозволила нам створити єдине інформаційне поле, сформувала спільний понятійний апарат, нашу єдину мову. Прожиті практики та експерименти не залишилися теорією, а стали частиною нашого життя. Посилена підтримка між модулями не дозволила нам звернути з обраного шляху та переключитися на щоденну рутину. Запропонована структура курсу дозволила нам глобально змінитись лише за рік.
Думаю, це стало можливим багато в чому завдяки тому, що вся ця програма є верхньорівневою для рефлексії. Завдяки їй ми змогли знайти та взяти для себе дуже важливі та цінні знання, які важливі для нас як для людей, а не лише як для експертів та топ-менеджерів. Безумовно, на початку програми були сумніви та питання, але при цьому була внутрішня готовність змінюватися у кожного з учасників, інакше ми не досягли б такої взаємодії як команда. Варто також наголосити на ролі лідера команди, СЕО, у цій програмі, оскільки саме він був «замовником» та активним учасником. За будь-якого іншого підходу залучення до такої тривалої програми, глибинні трансформації, зрушення у світогляді неможливі.
Зараз ми впевнені у важливості того, щоб вся компанія керувалася принципами та практиками, які ми отримали у межах програми «Вертикальний розвиток», тому ми будемо його масштабувати для наших співробітників і портфельних компаній. Інвестиційний бізнес передбачає культуру пошуку ідей, свободу висловлювання думок та співтворчість. Нам важливо створити такий простір. Для цього ми змінюємо не тільки стиль роботи керівників, а й їхній внутрішній стан, оскільки, повторюю, він безпосередньо впливає на роботу в команді, ефективність та надалі на результати бізнесу.
Швидкість змін, обсяг інформації, абсолютна непередбачуваність — це вимагає від нас пошуку варіантів, як знаходити вірні рішення, як їх відчути. Як сказав Лао-цзи: «Шлях у тисячу миль починається з першого кроку». І ми щасливі, що перший крок на цьому шляху зробили.