ЗМІ про нас

Онлайн панельна дискусія CEO Club Ukraine про антикризове управління.

Під модерацією Сергія Гайдарчука і Яни Матвійчук українські підприємці і головний виконавчий директор поділилися стратегіями проходження кризи і порівняли його з попередніми.

30.04.2020

Інсайти, матеріали та новини з оточення кращих СЕО країни.
Про роботу та життя для тих, хто керує бізнесом.

Нещодавно в CEO Club Ukraine в режимі онлайн відбулася панельна дискусія про антикризове управління. Під модерацією Сергія Гайдайчука та Яни Матвійчук українські підприємці та СЕО поділилися стратегіями проходження кризи і порівняли її з попередніми. Занотували деякі тези учасників:

Євгеній Шевченко, СЕО Carlsberg Україна та член CЕО Club:

Ще у 2014 році я прийшов до наступної особистої стратегії: майбутнє, як правило, виявляється кращим, ніж ми його малюємо у найчорніші дні. Моя рекомендація для всіх — опирайтеся на факти, приймаючи рішення.

Карантин ми зустріли достатньо підготовленими, бо Carlsberg — це велика міжнародна компанія, тож наші колеги з Китаю поділилися своїм досвідом організації бізнесу в таких умовах. Втім, віддалена робота дуже відрізняється від роботи в офісі — усе ще є проблеми з дисципліною та відчуттям залученості.

Криза 2020 відрізняється від попередніх тим, що сьогодні є з ким порадитися. Ще одна відмінність: криза 2014 року була локалізована в масштабах України, тоді як глобальні ланцюги поставок працювали. Головний виклик сьогодні — скорочення попиту на тлі збідніння населення.

Україна обрала збалансований підхід щодо боротьби з епідемією та впроваджує досить розумний пакет обмежень.

Пріоритети Carlsberg Україна сьогодні — це захист та безпека співробітників, а також бренди, партнери та клієнти.

Борис Шестопалов, співвласник HD-group та член CЕО Club:

Криза характерна небувалою кількістю спілкування з колегами, бізнес-спільнотами та партнерами. Стало зрозуміло, які нові технології варто впровадити у компанії. Цей період чітко продемонстрував, що таке справжня залученість у справу. Є надія, що після завершення карантину та повернення в офлайн усе це трансформується у дещо більше — нові бізнес-правила, котрі можна буде транслювати державі.

Щодо впливу кризи на бізнес: спочатку був великий ажіотаж на продукти першої необхідності, котрий станом на сьогодні вже спав. Обсяги на виробництвах, пов’язаних із готовою їжею, фрешами та замороженими продуктами, зменшились приблизно вдвічі.

Кризу зустріли готовими, наскільки це було можливо. Ключовим викликом стало питання інфекційної безпеки на виробництві, бо раніше з цим не стикалися. Також зіткнулися із проблемами з цифровою трансформацією — ми були не готові до такого навантаження.

Завдання групи компаній — збереження людського потенціалу. Ми відстежуємо серед працівників кожного хворого на ГРВІ/грип, підтримуємо людей впродовж хвороби — ніхто не буде кинутий напризволяще.

Єгор Гребенніков, співвласник порту ТІС, засновник проєктів «Зелений театр» та «Impact Hub Odessa», член CЕО Club:

Історія, у якій ми живемо, назавжди змінить світ. Криза дає багато можливостей — два місяці тому складно було навіть уявити, що 40 людей зустрінуться на онлайн-конференції, будуть продуктивно працювати, обговорювати справи, досягати успішних результатів.

В розрізі контейнерного бізнесу ми бачимо зростання попиту на биті автомобілі, котрі наші співвітчизники купують на аукціонах в США. Щодо товарів народного споживання, ми бачимо зниження на 17–20%. У сировинній групі ми потрохи «розправляємо крила» у якості експортерів.

Нинішня криза для нас дуже схожа із кризою 2014 року. Втім, одна із складних проблем — пояснити людям, що саме в їхніх інтересах надягати маски та берегтися. Місяць тому ми запросили групу по боротьбі з епідемією, котра під наше виробництво розробила план дій.

Зупинити роботу ми не можемо, оскільки через TIS до країни потрапляють медикаменти, продукти харчування, дитячі товари, тощо. Через нас в основному експортується зерно, інколи глина. Тож у нас є ціль — хворих коронавірусом та людей, що перехворіли, має бути не більше 15%. На вирішення цієї проблеми у нашій компанії вже витрачено близько $400 000, і ми розуміємо, що це ще не кінець.

Андрій Горохов, генеральний директор UMG Investments, член CЕО Club:

Під час кризи вкрай важливо бути спокійним, критично мислити, тверезо, конструктивно, холодно оцінювати ситуацію, щоб емоції не взяли верх.

Потрібно мати доступ до інформації, бажано не медійної. Таку можливість може надати тільки роками створена, завдяки нетворкінгу, мережа контактів. Варто завжди пам’ятати, що ти не один, є сильна команда, яка може підтримати та допомогти колективним креативним мисленням.

Є хороша фраза «Гроші, об’єднані з мужністю, під час кризи безцінні». У лідера має бути насамперед мужність.

Дуже б хотілося, аби наша держава була максимально мудрою та компетентною. Вірю, що ми не допустимо дефолту, реструктуризації та друкування грошей та сподіваюся, що держава буде боротися за достойне цивілізоване сприйняття країни, бізнеса, нас — українців у світі.

UMG Investments — це інвесткомпанія, в портфельних компаніях якої працює близько 4 тис. людей. В економіці України металургія, сировинна, агро та хімічні галузі формують значну частину ВВП, тому наразі ми почуваємося впевнено, адже активи нашого портфеля відносяться до цих галузей. Просадка чистого прибутку і грошового потоку менша за просадку продажу.

Наразі ми не зупинили наш рух по запланованих проектах, в квітні закрили одну угоду і рухаємося ще по кількох, інвестиційна команда повністю завантажена. Що може змінитися за найближчі 6 місяців — це вартість багатьох активів, яка знижується завдяки новій економічній реальності, в якій ми будемо працювати наступні 2-3 роки.

Андрій Здесенко, власник і СЕО корпорації «Біосфера», засновник Charisma F.G., співвласник мережі ресторанів «Vapiano»:

У ці складні часи я сповідую оптимізм, вміння слухати і чути людей, зважувати ризики та стежити за репутацією. Це ж мене і підтримує.

Сфери нашого бізнесу — ресторанний, фешн, товари для догляду за будинком та особистої гігієни. На кризу ми не розраховували та не були готові. Ухань здавався дуже далеким та недосяжним.

Наше виробництво — це поєднання складної технології та високопрофесійних людей, котрі живуть у різних містах. Коли зупинилися усі громадські перевезення, виникла ситуація, коли люди не змогли вийти на зміну, а ми — зібрати виробництво.

Рішення необхідно було приймати дуже швидко, наш офіс було відправлено на карантин майже миттєво. Я вважаю, що «Біосфера» спрацювала дуже добре, не було жодного дня простою виробництва — всі заводи та логістичні центри працюють цілодобово.

Найголовніше зараз — здоров’я наших близьких, команди, партнерів та всіх оточуючих. Якщо буде здоров’я, всі інші ідеї вдасться втілити в життя.

Головний виклик — розрізненість людей. Не відчувається енергія, неможливо зібрати всіх в одному приміщенні та відчути кожного. Складно зрозуміти, хто, де і як працює, в якому темпі, де є провали у процесах.

Вадим Мороховський, голова «Банку “Восток”» та співзасновник Odessa Business Club:

Існує формула «Стався до інших так, як хочеш, аби ставилися до тебе». Під час кризи дуже важливо її дотримуватися та розуміти, що головне сьогодні — вести постійний діалог із персоналом, партнерами та клієнтами. Нині люди вкрай вразливі та емоційні, тож варто їх підтримати та завірити, що на вас можна покластися.

Репутація — це те, за що варто боротися та цінувати. Криза мине, а згадка про ваш імідж та прийняті рішення залишиться.

Зараз важливо, щоб держава не втручалася у справи бізнесу. Ми всі повинні бути хорошими партнерами та прогнозистами, бо стоїмо на порозі тривалої кризи. Банківський бізнес розглядає майбутнє у не найпозитивнішому сценарії, котрий затягнеться на 2-3 роки.

Наша компанія має досвід криз із 1994 року, тож ми розпочали підготовку до кризи ще у лютому 2020. Головний урок усіх попередніх криз — у неї потрібно входити, маючи ліквідність. Той, хто зустріне кризу з хорошою ліквідністю, переживе її добре, якою б скрутною вона не була.

Нинішня криза кардинально відрізняється від попередніх. У лютому ми не могли навіть уявити, що вона буде настільки глибокою. Усі кризи в Україні були двох типів — циклічні або пов’язані з тим, що Україна відірвана від світової фінансової системи. Сьогодні ж криза розпочалася одночасно в усіх країнах і була викликана більшою мірою не фінансовими, а психологічними моментами.

Тож увійшовши в кризу з хорошою ліквідністю ми поставили головне завдання — пережити першу хвилю стресу, що сталася близько трьох тижнів тому. Хвиля була досить короткою, тривала всього тиждень, і зараз йдуть нові притоки вкладів.

У корпоративному бізнесі зараз продаж валюти йде краще за покупку. Це пов’язано з тим, що до країни приїхало чимало заробітчан, котрі привезли з собою валюту і продають її, аби просто жити.

Ситуація із безробіттям погіршується — за даними наших аналітиків ця цифра дорівнює близько 2 млн осіб, хоча офіційна кількість значно відрізняється. Сьогодні уряд готує програми для її вирішення, проте поки що ми не бачимо жодної, котра дійсно могла б спрацювати.

 

CEO Club Ukraine

CEO Club Ukraine — закритий бізнес-клуб, що об’єднує СЕО та власників середнього та великого бізнесу для розвитку, спілкування та співробітництва.